靠着三张财务报表，以及“吃着碗里看着锅里”的本事，让卫哲的职务升迁速度，比别人快了一倍，并最终让他成为阿里巴巴迈向国际的推手。
杭州阿里巴巴总部，9点一到，12名拿着履历表的年轻人，局促的坐在一旁等待面试。上市以后，阿里巴巴扩张的脚步已经迈出了中国大陆。去年在欧洲成立了办公室，今年计划进军印度、日本和中国台湾地区。
与过去有所不同的是，马云在媒体上现身的频率下降了，而上市后阿里巴巴对外扩张的号角开始由CEO卫哲频频吹响。显然，卫哲已成为阿里巴巴海外扩张的重要推手。
两年前，马云找到了时任百安居中国区总裁的卫哲，把集团中营收最大的阿里巴巴交给他打理。就这样，没有任何网络公司管理经验的卫哲，当上了全球最大B 2 B网站的CEO。
雅虎亚太区资深副总裁邹开莲说，以38岁的年纪成为跨国公司的CEO，是相当的优秀。
用跳槽来“补课”
翻开阿里巴巴年报，卫哲持有0.95％的股权，仅次于阿里巴巴创业团队，以目前市价估算，他身价高达港币7.8亿元。他到底有何能耐，让马云出面力邀？
卫哲在担任百安居中国区总裁时，百安居在中国的门店由5家扩张到了50多家。三年内，营业收入由不到人民币5亿元，提升到了50亿元。马云看重的，就是卫哲世界500强企业的管理经验。
1993年才从学校毕业的卫哲，担任当时中国最大证券公司万国证券总裁秘书，从秘书一路升到资产管理副总，再跳到四大会计公司之一的普华永道（PwC）当财务顾问，2000年转往中国百安居担任当CFO。两年后，31岁的他拿下百安居中国区总裁的位置，连现任百安居中国区总裁都比他大四岁。从秘书到世界500强中国区总裁，卫哲只花了9年。
卫哲的同班同学，上海综合开发研究院的王逍海说，世界500强的中国区总裁，平均年龄在40岁以上；但卫哲当上这个位置的年纪，比他们年轻了10岁。
从踏入社会，卫哲就有一套择业策略，让他比同事更快冒出头。上海外国语大学毕业，同学不是进入外交体系，就是外贸公司，卫哲却选了中国证券公司。他解释，外交人才需求有限，外贸则人才济济，“论资排辈，能有多少发展空间？”于是他选择在中国刚萌芽的证券公司。
在新职业市场里，他得心应手，一年内升为资产管理部副总。不料，1995年万国证券因为疏于风险控管，一夕倒台，卫哲只好另觅工作。他推掉其他证券公司高薪邀约，而到普华永道担任财务顾问。原本他出入有专车、秘书服务，但来到普华永道，减薪、没车、没秘书，头衔只是财务顾问，让朋友跌破眼镜。
这只是他运用“资产负债表”管理职业生涯的首部曲。
他说，“看公司发展你不能只看损益表，还要看资产负债表和现金流量表，人生也是一样，职业规划也有三张财务报表（资产负债、损益表和现金流量表）。”他分析，职业生涯早期是看资产负债表，要增加资产，例如管理、财务专业，减少负债；中期，累积的资产就有能力变现，看损益表；后期才考虑现金流量，累积退休老本。
他解释，多数经理人短视的盯着损益表，收入多少？职位如何？他却逆势操作，他说：“我三次跳槽都是减薪跳槽。”收入、职位从来不是首要考虑，是不是能“在职进修”，是他最大考虑。
就业前期，他用跳槽累积资产。跳槽原则一：缺什么补什么。每个职业对他来说就是“一种带薪MBA，一种投资，补充资本金，”从证券公司到财务公司就是补财务知识不足。
万国倒台，让没有财务背景的卫哲有些慌。“24岁时，我一只笔可以决定百万资金，虽然当时不怕，但不代表全懂；财务训练根本不扎实。我去永道是补（财务）课，所以降级、降薪去学。”
转职永远选择新行业
从顾问公司跳到百安居也是带着补课的策略，在普华永道两年后，他发现，“做顾问公司，管理范围窄，执行力差，”“你管的团队不过4个人，根本不需要执行力，因为执行都由客户决定。”补课的危机感又再度浮现。
王逍海形容，卫哲对职业的危机感比别人强，觉得别人都在进步，一旦停下来，他就觉得不安。
为了补细节，卫哲下一个目标是中国的零售业，他说：“这是go to the other extreme（走向另一个极端）”，“人家说retail is detail，零售对执行力要求最高，因为毛利最低，只有3％到5％，你细节稍微没把握好，一年就白做了。”要练执行力，零售是首选。
“永远去找自己最弱的地方。”他解释，很多人习惯用自己的优势，但“就像水桶，一个桶装多少水，是由最短的（木）板决定的，你要做多大的事情，是由你最弱的条件决定的。”（编者按：传统木制水桶，周围以木条箍拼；装水时，水会从最短木条处溢出，故最短木条决定水的高度。）
当时，不止B&Q提出邀请，其它零售业者或者网络公司都请他担任财务长。他的第二个跳槽原则：永远选择新的行业。
卫哲说：“一定先放弃同行，我很少为了工资高一点、职务高一点，在同行里跳来跳去。”网络公司虽然新，但是才刚开始，团队不大，根本无法学细节管理，请他过去无非就是找钱融资，“这还是发挥我的长处，我这个已经很强了。”
此外，其它零售公司早就到中国，“太老的公司论资排辈，你很难有创新突破。”反倒是新进中国的B&Q不需要融资，又是新业者，缺乏管理人才，恰恰有可能向管理去转。
培养新人 提拔自己
摊开卫哲经历，从秘书到总裁，每个职级几乎都做过，“你不能跳，你得一步步走，你跳过去还是得回来补课，”他争取在每个级别逗留的时间越短越好，有效累积资历的诀窍就是“吃着碗内，看着锅里”。
他补充，在每个岗位上要尽快吃碗内，还要想着为何上一级要派这个工作给自己，一直在考虑上一级的事情。
卫哲在百安居每年都扩张自己的权限，从管3个部门的财务长，到管9个，最后管到13个部门，两年就由CFO爬到中国区总裁，当年他只有31岁。他回忆，刚到百安居时，总部开会，他总是分到最靠窗的位子，到离职前他已经坐到第一排。中国市场也成为了除英国、法国之外的第三大市场，而卫哲所靠的正是“吃着碗里看着锅里”的功夫：
第一步，要先吃好碗里，卫哲的心法就是“放弃”。“我每次都找到‘垫背’的人，‘才踩着别人的背往上走’。”每到新职务一年，卫哲就开始找接班人，“吃好碗内有个办法，让别人帮你一起吃，我做CFO时，我找了很好的VP（财务副总），等我接管其它部门时，他就是我的接班人。”“如果下面的人顶不上来，老板哪敢提升你？”他强调。
第二步，就是观察锅里，站在主管的立场看事情。他比喻：“你要观察上司锅里的美味佳肴，让他和你分享其中一部分美味。”卫哲说，担任万国证券总裁秘书时，他连倒水都站在主管立场想。
积极主动 善于表现
卫哲认为，如果连水都倒不好，一定做不好别的事。只有你能判断出老板喝水有多快，才不会干扰会议。而卫哲当时计算出45分钟进去“补水”是最恰当的时机。
为了看到锅里，卫哲不仅自己参加部门会议，还参加业务、人资、营销会议，只要有空他就参加。当时百安居中国刚刚起步，每年都会新增部门，如法务部、战略部，当总部询问接手人选时，他总是第一个举手。
一年多下来，他从管3个部门扩张到管9个部门，而薪水一毛钱都没有加。“公司给我机会去做，比加薪更重要，我从来不会因为多管几个部门，向上级要求加薪。”
2001年，机会来了，中国区总裁放假两周，由他当代理人。他回忆说：“很多人担任ACTING（代理人）时，就是ACTING啰，只是签几个字；我去当ACTING，一定表现自己。”当时是圣诞节前夕，正值装潢业的淡季，传统上不做促销，但是他却主张放资源促销：“淡季来的客人兴趣更浓，别人放假他还来，可能把客单价作高。”果然一举提高业绩。“我让老板知道，David不止可以管财务，管理也做得好。”他说。
由于能在上级面前展现实力，英国总部在2002年将他扶正为总裁。在他负责百安居在中国的采购业务时，认识了马云，种下了转到阿里巴巴的契机。
人物档案
出生：1970年
学历：上海外国语大学外事管理学系
经历：普华永道会计财务咨询公司收购及购并高级经理、百安居中国区总裁
现职：阿里巴巴CEO
发表于 2011-6-27 13:20
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