对于一些关键员工，他们的流失带来的往往是“地震级”的后果。由于其掌握企业的核心资源，跳槽时往往带走相当多的下属、同僚以及客户资源，如方正集团某总裁助理携30余技术骨干加盟海信；创维的前总裁（陆强华）携100多人集体跳槽至高路华，都对原企业造成巨大的影响。导致人才流失的原因很多，既有转型带来的机制、体制的矛盾，也有滞后的思维观念的短期行为。如在创业型企业中，团队成员多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同学、校友等来共同创业，大多有相似的理念和观点，基于共同的“梦想”而结合。企业的组织是非规范化的，成员为了生存而奋斗，不计较个人的得失，彼此在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖。而当企业进入规范化阶段，组织明确了战略目标和发展方向，部门也按照责权划分了级别、进行了劳动分工，企业从不规范过渡到正常经营管理状态。此时，原有的许多矛盾就暴露出来，成员的经营理念产生分歧、团队思想缺乏统一、管理风格各不相同，导致部分成员无法认同企业的战略目标和价值观，久而久之，导致创业团队分裂、人才流失。如北大方正1999年前后的“张王之争”，最终导致创业团队的分裂，二人也陆续离开方正。
　　
　　对于具有浓厚家族色彩的民营企业来讲，当企业发展到一定规模后，习惯于家长式管理的领导者仍无法摆脱独裁和集权化管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外部有效的监控、反馈和制约。尤其是赚到一点钱后就开始飘飘然，盲目自信，导致企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，员工凝聚力和归属感下降，企业迅速走向衰败，人才流失不可避免。

　　急功近利的人才观及不切实际的需求观也是导致人才流失的因素之一。有些企业，特别是民营企业不愿下功夫选拔、培养自己的人才，而更倾向于外聘高管、空降兵。这固然节省了培训的费用，却增加了日后整合的成本。来自不同企业，有着不同背景的人，其价值取向、经营理念不尽相同，如不经历企业系统的培训及组织文化的洗礼，很难对新企业的战略目标、发展方向、经营理念产生认同，也就为以后的二次流失埋下伏笔。

　　有些企业喜欢“挖墙脚”，以各种优厚待遇从其他企业“挖”人。这在某种程度上也是一种急功近利的做法，所谓“成也萧何，败也萧何”，因为对于一流人才来讲，优厚待遇已不是最重要的，他们更关注个人发展空间及工作环境。一旦企业无法实践当初的承诺，这些人往往很难留住。还有一些企业为获得急需的人才，往往有不切实际的做法，走入“学历至上、资历至上”的误区。学历上要求各种“A类”人才：MBA、MPA、CPA、ACCA、CGA、CFA等；资历上提出诸如在某领域有多年丰富的经验，海外留学经历，博士学历，35岁以下等不切实际的标准。诚然，企业发展离不开人才，但人才的选择要同企业的发展阶段、实际需求相匹配，如果聘来的高级人才只是装点门面，而没有可供施展的舞台或是“高射炮打蚊子”，那么，对企业、人才来讲都是浪费。

　　此外，企业发展愿景的模糊性，薪酬待遇的不公平性，用人机制的滞后性，组织文化的缺失等都是导致人才流失的动因。因此，企业必须认真思考如何应对人才流失，如何在激烈的人才竞争中掌握主动权。因为无论制度创新、管理创新，还是战略创新、文化创新，都必须拥有一批高素质的人才。所以，企业需要改革体制、完善机制，考虑运用以下五种途径、方法来留住人才。