对于一些关键员工，他们的流失带来的往往是“地震级”的后果。由于其掌握企业的核心资源，跳槽时往往带走相当多的下属、同僚以及客户资源，如方正集团某总裁助理携30余技术骨干加盟海信；创维的前总裁（陆强华）携100多人集体跳槽至高路华，都对原企业造成巨大的影响。导致人才流失的原因很多，既有转型带来的机制、体制的矛盾，也有滞后的思维观念的短期行为。如在创业型企业中，团队成员多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同学、校友等来共同创业，大多有相似的理念和观点，基于共同的“梦想”而结合。企业的组织是非规范化的，成员为了生存而奋斗，不计较个人的得失，彼此在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖。而当企业进入规范化阶段，组织明确了战略目标和发展方向，部门也按照责权划分了级别、进行了劳动分工，企业从不规范过渡到正常经营管理状态。此时，原有的许多矛盾就暴露出来，成员的经营理念产生分歧、团队思想缺乏统一、管理风格各不相同，导致部分成员无法认同企业的战略目标和价值观，久而久之，导致创业团队分裂、人才流失。如北大方正1999年前后的“张王之争”，最终导致创业团队的分裂，二人也陆续离开方正。
　　
　　对于具有浓厚家族色彩的民营企业来讲，当企业发展到一定规模后，习惯于家长式管理的领导者仍无法摆脱独裁和集权化管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外部有效的监控、反馈和制约。尤其是赚到一点钱后就开始飘飘然，盲目自信，导致企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，员工凝聚力和归属感下降，企业迅速走向衰败，人才流失不可避免。

　　急功近利的人才观及不切实际的需求观也是导致人才流失的因素之一。有些企业，特别是民营企业不愿下功夫选拔、培养自己的人才，而更倾向于外聘高管、空降兵。这固然节省了培训的费用，却增加了日后整合的成本。来自不同企业，有着不同背景的人，其价值取向、经营理念不尽相同，如不经历企业系统的培训及组织文化的洗礼，很难对新企业的战略目标、发展方向、经营理念产生认同，也就为以后的二次流失埋下伏笔。

　　有些企业喜欢“挖墙脚”，以各种优厚待遇从其他企业“挖”人。这在某种程度上也是一种急功近利的做法，所谓“成也萧何，败也萧何”，因为对于一流人才来讲，优厚待遇已不是最重要的，他们更关注个人发展空间及工作环境。一旦企业无法实践当初的承诺，这些人往往很难留住。还有一些企业为获得急需的人才，往往有不切实际的做法，走入“学历至上、资历至上”的误区。学历上要求各种“A类”人才：MBA、MPA、CPA、ACCA、CGA、CFA等；资历上提出诸如在某领域有多年丰富的经验，海外留学经历，博士学历，35岁以下等不切实际的标准。诚然，企业发展离不开人才，但人才的选择要同企业的发展阶段、实际需求相匹配，如果聘来的高级人才只是装点门面，而没有可供施展的舞台或是“高射炮打蚊子”，那么，对企业、人才来讲都是浪费。

　　此外，企业发展愿景的模糊性，薪酬待遇的不公平性，用人机制的滞后性，组织文化的缺失等都是导致人才流失的动因。因此，企业必须认真思考如何应对人才流失，如何在激烈的人才竞争中掌握主动权。因为无论制度创新、管理创新，还是战略创新、文化创新，都必须拥有一批高素质的人才。所以，企业需要改革体制、完善机制，考虑运用以下五种途径、方法来留住人才。

　　SOHO潘石屹曾言：留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。

　　因此，要想实现事业留人的目标、领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。同时，企业为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，原意在企业长期干下去。

　　“2004年度中国经理人薪酬调查”显示，44%的深圳和北京经理人、37%的上海经理人对薪酬不满意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。同时，在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平的等因素，使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又会被各种理由削薄，变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。

　　企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重的使用。所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长，有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为它们提供不同的舞台与角色。

　　当然，对于滥竽充数的庸才，还要建立优“剩”劣汰机制，因为没有比较，就没有鉴别；没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。GE韦尔奇曾说：我管理的秘诀就是对于20%的优秀者，加薪再加薪；对于20%的落后者，淘汰再淘汰。

　　最大的创新是思维创新，在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工可以进财务部，学机械可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位，一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。

　　企业在制定制度时，要充分体现“以人为本”的思想，尽量满足他们不同的需求。IBM为了满足员工接送小孩的需要，设立了IBM“蓝色弹性”考勤制，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力，给企业带来的则是活力与凝聚力。

　　GE公司又这样一句话：韦尔奇无处不在。GE许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你”。要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。
在西门子，公司每年为新员工开设“导人研讨会”，CEO会参加每一期研讨会，与新员工进行交流，为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时，每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。孙子曰：“上下同欲者胜”。当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。

　　人大思想是最活跃、最复杂、最富于变化的。因此，“吸引人才，培养人才，留住人才”是一项系统性、艺术性很强的工作。企业的领导者需要运用创新的思维、以人为本的理念来看待人才的竞争；运用愿景建筑、薪酬设计、机制创新的技巧、方式来应对人才的流失。使企业在全面竞争中做强做大。