1、树立威信的一个方法：就是做遵守制度的榜样。作为一个领导者不可以凌驾于制度之 上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行吗？如果领导者都遵守制度，下级就会步 步效法，人人都会忠实照办。
2、优秀的领导应该尽量表扬他的下属的才干和成就，要尽可能地把荣誉让给下级，遏制 自己的虚荣心。应该把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。
3、事实上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的。一个优秀的领导者 在他回顾自身的经历是，他会发现最高成果的阶段是他帮助培养一批人才的时候，如果 能为组织培养出一批优秀的管理人员，这对组织是大有益处的，即使其中有些离开本组 织去其他组织就职。
4、一个领导人要培养你的下属不要只是提出问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问 题的办法和建议，这种方法不仅可以节省不少你的时间，而且最重要的是培养下级才能 的办法。
5、不要害怕承认错误，你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊 讶，其实这都是没有必要的，一个人不可能老是正确的。如果有百分之六十是正确的， 而他又能迅速改进其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多数人尊敬那些直截 了当承认错误的人的，这是大人物的特点。
6、如果有人犯错，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你应该用善 意的态度去找犯错的人谈话，使他在谈话后下决心不再重犯这类错误。可事实上，当人 们碰到这种情况时，往往狠很的训斥犯错误的人，其结果，当他离开后必有怨恨之心， 这样他一定无心去改正他的错误。
7、在允许犯错的组织环境里，假如属下搞某些革新未能取得预期的效果，管理人员的答 复是这样的：“你们从失败中学习到什么？那好，就根据学到的东西，继续试验，直到 取得成功为止”。
8、如果你不能将懒汉的人转变成勤勤恳恳的人，至少也得使他偷懒时感到不自在，别让 你身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你就别指望其他人好好工作了。
9、为了促进清晰的思考和快速的决策，领导者应定期要求各部门管理人简述本部门的现 状，内容大致包含下列几项基本问题：1.所处的竞争环境如何？ 2.最近一段时间里，竞争对手有何作为？ 3.在同期间内，你的对应措施是什么？ 4.将来他们可能会如何攻击你？ 5.你准备如何超越对手？
10、对组织取得成功要进行庆祝，庆祝活动虽小，但它是成功的一种标志，花点时间考 虑一下哪些地方做对了，今后以发扬光大，我们都需要享受圆满成功的喜悦，使事业不 断进步。
11、在小组或智囊团做决策时，投票表决是一种不好的方法，当我们投票表决时，总会 有赢者和输者。输者通常都具有报复心理，而且一个存在着赢者和输者的集体肯定会人 心不合——将注定失败
12、1967年，道格拉斯.麦格雷戈对信任下了这样的定义：“知道对方不会精心地或偶然 地、有意识地或无意识地不公正利用我。此时，我可以完全放心地将我的处境、我的地 位和我的尊严置于这个小组中；可以把我们的关系、我的工作、我的职业、甚至我的生 活置于对方的手中。”
13、在组织之内，信任的力量是很强大的，除非人们相信他们会得到公平的对待，否则 他们不会尽力而为，我所知道创造信任的唯一方法，是展现你的价值观，然后说到做到 ，你必须言行一致。
14、一个领导者可以通过设定高于人们认为他们可以达到的标准来扩大组织的价值观。 我们使用的绩效标准是：和世界上最好的一样。人们通常可以达到找到达到目标的方法 ，他们梦想和寻求这种方法，诀窍是不要处罚没有达到的人，只要他们有所改善就奖励 他们——即使他们尚未达到目标。但是除非你把标准订得足够高，否则你永不知到人们 能达到何种程度。 
15、过去不少组织往往只注意鼓励它的成员去寻求能够节省下大笔金钱的重大革新措施 ，而忽略了小改小革，其实所有的小改小革积累起来就是大改革，就能产生大的经济效 益。所以：所有组织成员必须在他们职责范围内不断寻找今天能着手改进的小事。 通往成功的关键是倡导一种企业文化，使各种各样的革新建议都自然得到采纳和鼓励， 而不需要通过正规的奖励渠道去征求，只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有 关系。 如果死守这样的陈腐观念：“我们一直是以这种方式生产的，它应该继续有效。”那么 在今天激烈竞争的环境上，这类组织将失去立足之地。 只有当全体与改革有关的人员都行动起来了，人人去发现问题，解决问题，努力改进工 作，才能开始真正的改革。
16、应使组织成员比以往任何时候更深刻地感到，领导已将权力交给他们，从而使他们 有一种“使命感”，组织成员一旦参与了管理，并且看到自己的成果，就会进一步产生 一种“主人翁意识”，当组织成员尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业的主人时 ，要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将组织的前景变成现实的唯一途径是让每 一个人都以某些方式承担起改革组织的责任。 一个对改革缺乏热情，往往不是由于顽固不化，而是由于在他心目中，早已有了一个现 成的模式作为他观察事物的基准，因此就认识不到实行改革有什么好处，除非他亲自参 与了变革的实践，并通过他自己的经验，认识到心目中原先持有的模式并非那么完美， 情况才会改变。 为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种不同的经历，正因为如此，老的 模式常常被“新”人或外来的人所改变。 在任何组织里，凡是管理员允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的，他们总能取 得非常出色的成绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新 感到很高兴。 假如每个成员都树立了不断创优得观念，那么即使是哪些最简单的重复性很强的行政职 能也是有改进可能的。 一个管理者能赢得最高决策人的最大的原因，还是在于他有改变现状的能力。
17、“掌握自己的命运”不仅是个有用的商业概念，而且是个人、企业、乃至国家的职 责所在，更是成功的最基本的必要条件，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们 所拥有的最大力量就是认清命运的能力——然后改变自我。
18、一个以价值为主的组织形态是以共识创造效率，因为和领导者有相同的目标的员工 无须太多的监管。要注重各个部门和班组之间的充分的信息交流，使大家都充分理解组 织的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。 定期把下属召集在一起给他们谈谈最近发生的事，不要让他们曲解事情，再加以讹传， 要把事情当面告诉他们。 简单、一致和重复——是沟通的要决，它是将信息传达给组织成员的稳定的连续的过程 。要让人听明白，你就得不厌其烦地说清楚，让别人彻底理解你的意思，别让他们加上 自己的解释。 保密必须是真正的机密，因为一般人（组织内成员）都想知道他们周围发生的事情。如 果你不告诉他周围发生的事情，那么他总是设法去打听，但是，他了解到的事情通常是 谣言和歪曲事实的，这对一个组织是不会有好处，因此，只有必须保密的情况下要保密 ，如果不是机密，那就让每一个人都了解他周围发生的事情和为什么会发生，这是制止 谣言的最好的
方法。
19、企业文化是定义适当行为的一切不成文的规范、信仰和价值观的总和。
20、今日大部分大组织都是迟钝笨重的庞然巨兽，对环境的改变不是反应迟钝就是毫无 反应。以老式科学模式组成的组织，还是把他们最好的理念建立在制度上，而非鼓励组 织成员自己思考。你可以从组织成员缺乏胜利者应具备的说服力、精神和动力的冷漠中 辨认出这些组织。
21、对于一个精简的组织而言，提高生产率唯一途径就是建立一个有活力、投入、参与 和启动的工作团体，每个人都有他的角色，大家的主意有可能被采纳。
22、如果你直接下命令给基层，而不是通过负责这一基层单位的领导人，那你就会坏事 。再没有比这种做法更挫伤积极性的了，假如你有什么事，要通过各级负责人，不要越 权布置工作。 如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属 下命令。如果你必须否定他的意见时，你也要首先征求他的意见和看法。要不然，你就 会使他有职无权，把本应属于他份内的工作完全落在自己肩上了。 不要花太多时间帮助下面的部门负责人办事，实际上，这不是在帮助他，而是妨害和干 预他们的工作。不要干涉他们的工作，让他们自己做，这是最好的方法，对他们过问太 细会妨害他们的工作，影响他们成长，应从整体上考虑组织未来的发展计划。
23、如果与人谈到他的前程和未来的问题，千万要谨慎小心，他会记住你所说的每一个 字，甚至几年都忘不了，人很容易空口许诺，特别是在心情愉快的情况下。所以，别开 空头支票，除非你能够兑现，否则你就会失去威信。
24、教育下属、培养人才，这是领导职责和任务。好的组织把培育人才的重任托给管理 人员，管理人员在这项工作中受到考验，得以提升。
25、忽视问题则容易使它激化，最终总会爆发。
26、有效的会议采取： 1、抛开一切头衔，每一个人都是重要的成员。发言不按资历年龄顺序； 2、言谈紧扣讨论的题目。如果有人开始离题，就问一问“会议的目的是什么？”； 3、准备一份议程表，严格执行执行时间安排； 4、准备一份议程表，散发给大家； 5、作出的决定得到一致同意，尽量让所有成员支持正在讨论的决策； 6、轮流发言，避免交头接耳； 7、鼓励不同意见。
27、人类行为的第一原则：“立即得到强化或鼓励的行为趋于重复。”这意味着当你表 扬下属时，他们把这种表扬和刚才做的事情联系在一起，因而他们有可能重复。
28、拿破仑说过：“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”这点是完全正确的。
29、一个优秀的领导人非常重要的职责——使出浑身解数去拼命兜售：守纪律、遵守时 间、互相配合以及其他良好的品德素质等等——你必须日复一日的把这些全推销出去。
30、无事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人们是否已经意识到，大多数 人必须有事干才感到愉快。事情往往是这样，你干的活越少越会感到不满足。因此，尽 量少雇工作人员比多雇些要强很多。 | 
发表于 2006-11-21 15:58
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