索尼的新战役

agulani

在过去60年中，索尼创造了视听、电子游戏、通讯产品、信息技术等领域的商业帝国，并一度被誉为基业长青的公司。但进入21世纪后不久，索尼却深陷泥淖之中。
近几年来，索尼一直在低潮中寻求转向。自2008年开始陷入困局之后，索尼就开始打出复兴消费类电子的口号。然而刚在2012财年获得盈利的索尼，在2013财年有可能面临将近11亿美元的亏损。索尼现任CEO平井一夫，自去年上台后，一直在为扭亏而奔波，卖掉索尼美国总部大楼和位于日本东京的原总部大楼，卖掉PC业务，拆分电视部门，再次裁员5000人。
在断臂求生的同时，索尼也在开拓新的“生机”，握紧手机业务、娱乐业务，进军房地产业务。2014年4月索尼公司为开拓新的业务设立了新部门。从今年8月开始启动房地产业务，索尼全额出资成立“索尼不动产”。
在北京望京索尼大厦环形会议室里，索尼移动中国区CFO刘少顺正用银色4G防水索尼手机迅捷地发着信息。虽然世界每四部手机中就有一部产自中国，可是要在这个市场中占据优势也并非易事，还是要看品牌自己本身和零售商的合作。刘少顺表示，索尼移动现在正积极稳固和天音、爱施德、普天、中国移动和联通的合作，2014财务的工作重点就是帮助业务部门，准确预测、分析中国区业务的走势，和业务部一道让今年的业绩翻两番。“尽管任务艰巨，但方向和目标一旦确定，我们就会不遗余力。”
新生机
商务部研究院发布的《2014年消费市场发展报告》指出，4G将引领移动互联网行业出现新变革。4G牌照发放后，预计2014年中国智能手机出货量会超过4.5亿部。与此同时，4G技术与移动互联网的结合，将辐射价值万亿的产业链，智能机与视频业务将成为发展重点。
中国和美国两个国家占据了全球智能手机近50%份额，而中国目前已成为全球最大的智能手机市场。索尼显然也已看到了这一趋势，加大了对中国业务的投入。2013年9月索尼移动中国区新总裁黄国强到任，黄国强曾任诺基亚中国销售总监，上任五天之后他透露，“最重要的任务就是跟中国区团队一起，扩大业务规模，创造更多的盈利。”
在2014春季新品发布会上，黄国强强调，“索尼移动将中国列为全球三大重点战略市场之一，今年将在中国加大投入，深化本土化战略，强化与运营商的合作，推出更丰富的4G产品组合。”实际上索尼总部的求生布局，给了索尼移动中国区更多的活力。刘少顺表示，2014是4G元年，现在的索尼移动有着来自世界各地紧跟潮流的研发团队和氛围。求变求强的紧迫感，迫使索尼移动全面布局。成为中国4G时代的领跑者，离不开本地化的智能产品。
索尼移动在中国4G牌照颁发不到4个月时间里就推出了6款LTE手机。目前索尼移动已经和中国移动、联通合作推出相应的4G手机。4月25日，索尼移动新一代旗舰影像智能手机移动版正式上市，这是索尼移动与中国移动携手推出的一款高端旗舰4G智能手机。运营商的产品将会是索尼移动今年的主力，未来绝大多数的产品都会是运营商定制的。除了对产品的本地化外，索尼移动会针对国内市场推出新品，“未来产品设计将会延续索尼的风格，但定价和功能需求会与运营商沟通，以满足中国市场的需要。”刘少顺说。
除了拓展运营商渠道外，索尼也在加大电商平台合作力度。刘少顺透露，索尼移动发展路线是从大城市向小城市逐步渗透，但这不代表会影响到索尼的传统客户，实际上每种渠道之间并非能够全然分开，很多索尼运营商也会进入传统渠道，纳入开放渠道。
索尼移动的最新目标是重返全球智能手机前三强，但这绝非易事。IDC公司的分析师雷蒙.拉玛斯指出，“智能手机市场现在已非常饱和了，除了三星，还有苹果、华为、LG和联想都在前五位。索尼即使保持前10名的位置也不错。”
索尼移动的前身是索尼爱立信移动通讯公司，由日本索尼和瑞典爱立信分别出资50%于2001年10月成立。2011年10月27日，索尼从爱立信手中购得索尼爱立信持有股份；2012年2月15日，索尼移动通信子公司成立。暂时的亏损并没有动摇索尼移动在中国的信心，据刘少顺介绍，来自瑞典爱立信的研发团队依旧留在索尼，来自全球的白色、黑色、黄色皮肤的研发尖端人才，依旧忙碌地穿梭于北京望京索尼大厦里。
照亮业务
在索尼，CEO和CFO是业务合作伙伴的关系，对CEO的战略战术，CFO要全面配合并制定相应的管理流程。对于索尼移动中国2014新的战略调整，刘少顺表示，索尼销售渠道的重心，离不开本地化和对政策变化的准确把脉。
2014年，索尼的战略从2013年的“时不我待”，转到更好、更大、更强的卓越管理，索尼的目标是锁定全球前三甲，紧追苹果、三星之后。在激烈竞争的今天，这个目标的实现并非轻松，刘少顺表示，“作为财务前沿的我们，目标就是和业务人员一道，为索尼移动做好分析和预测，调动各级代理商的潜力，在黑暗中投入一束光，照亮公司业绩前行的路。”
目前，索尼移动正转变格局加大与中国本土区域连锁渠道合作，加强三四线以下城市的覆盖广度；公开销售渠道建设速度，目标覆盖索尼在国内所有的索尼直营店；加大与三大运营商的合作；执行One Sony的公司战略，加强与国内其他索尼产品和渠道整合，全面渗透与国内主要电商网站的合作，电商将成为索尼手机在中国未来重要的销售渠道。“索尼移动的零售渠道不只包括一些手机连锁机构和家电连锁机构，接下来还将会重点拓展电子商务渠道。”刘少顺直率地说。
作为传统的高端手机品牌，索尼移动正在面临联想、华为、小米等中国手机企业推出的旗舰产品的冲击。手机国代商作为全国的销售代理，多年来已经建立一套成熟的金字塔状的治理结构。全国代理一级一级往下细分到省级代理商、地市级代理、县一级代理甚至到乡镇一级。国代商的渠道渗透力很强，不仅覆盖一线、省会城市等一二三级市场，边远城市及乡镇等四、五、六级市场也有覆盖，一般手机厂商自有渠道很难做到这一点。而身为日本跨国公司，在中国大陆的销售代理，除了直营店，索尼移动严谨地遵循着国代模式，同时不放过苏宁、国美、阿里、京东各个终端渠道。
上任索尼移动CFO一年半的刘少顺坦承肩上的重担，“越是在激烈竞争的关口，财务管理越是要保持不偏不倚，公正作为，任何公司都要依靠自身造血，财务要做的就是和业务人员一起梳理前进的方向。”刘少顺强调，作为业务人员和代理商的合作伙伴，首先要了解业务，取得业务人员的信任，这样才能变被动为主动，更好的支撑业务，也最终能让公司自我造血的功能顺畅流转，赚取稳定的投资回报率。“要想让索尼移动在中国市场众多的品牌中拥有更多的份额，我们必须优化企业自身形象、优化智能产品、优化每一个流程。在全球编织的这个巨大的网里，每一个企业背后的历史、政治、文化、人文因素都不能忽视。在这个巨大的网里，不仅需要硬性的产品，还要有软性的沟通能力。越是在矛盾冲突激烈的时候，越需要良好的沟通能力，包括拓展销售渠道和提升利润。”
如何完善和经销商的关系是刘少顺的工作重点之一。“我们要考虑给客户带来赢利点，财务的变革和创新离不开价值观的梳理和引导，索尼移动不能单打独斗。现在的索尼移动已经充分本地化，从人才战略的角度，引进本地高端人才，以一个全球的索尼来推进业务是必要的。面对资金的压力、价格管理、存货管理和信用管理，索尼移动格外重视对经销商的信用管理，应收账款控制在30天，没有逾期。”肩负重任的刘少顺一直在思考，财务部门如何照亮业务。