共享的兴趣

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ACCA 和德勤的一项联合调研显示，中国企业对于共享服务的兴趣在增长，但是很多企业仍然面临巨大的障碍。
越来越多的中国国有企业和跨国企业希望能够对业务进行标准化、提升效率，包括财务、IT、人力资源等部门，因此共享服务正在缓慢但坚定地增长。同时考虑到中国经济的规模和发展速度，共享服务的增长潜力十分巨大。
但是，障碍依然存在。
在2012 年末，ACCA 和德勤进行了一项调研，了解中国企业的财务共享服务（FSS）和外包策略。《中国企业财务共享服务现状与展望》报告发现，虽然中国企业的快速发展和活跃的海外并购推动了对财务系统和流程进行标准化，但同时国有企业的特殊情况和传统的财务做法依然约束着他们在这一领域的发展。
随后在中国各地——成都、大连、香港、青岛和深圳——举行的ACCA 研讨会，都讨论了相关的发现并分享了经验。
该报告分析了平安集团的案例。该集团是中国第一家股份制的保险公司。集团现已发展成为以保险、银行和投资三项核心业务为一体的综合型金融服务大鳄。平安在2002 年成立了共享服务中心（SSC），旨在将整个集团的流程标准化，中心提供保险核保核赔、财务结算、呼叫中心服务、数据处理、信用评估和逾期未支付款跟踪等服务，从而统一标准、提高效率、控制风险。
他们的努力颇有成效。“虽然下属企业在增加，但是根据通货膨胀调整后的运营成本在集团总收入中的占比下降了，”一位集团的代表在深圳研讨会上对与会者如是说。
缺乏支持
但是平安的案例并不代表主流。德勤管理咨询合伙人廖福良在深圳研讨会上指出：249名受访者中，60% 表示他们的财务部门没有使用FSS 或外包，而70% 表示主要的障碍是缺乏最高层的支持。“在年收入超过一亿美元的企业中，受访的全球企业中有75% 实施了FSS 或外包，而中国只有30%。”他说。
廖福良补充说，由于中国企业的主要业务运营在国内，所以需求也相对较低。“利润最大化往往不是国有企业的主要使命，”他说，“通过集中和标准化来获得更好的控制和更高的效率，比通过共享服务中心降低成本更重要。”
大连高新区软件和服务外包发展研究院院长赵立成在大连研讨会上表示，国有企业缺乏财务变革的内部驱动力，并且他怀疑这些企业是否真正地欢迎FSS 带来的透明度。 尽管面临诸多挑战，廖福良还是相信共享服务和外包的趋势是不可逆转的。他认为跨国企业迅猛的海外扩张是该过程的催化剂，其中的例证就是家用电器巨头海尔和全球最大的电信设备制造商华为。
FSS 和国有企业
他同样指出，一些国有企业已经站在了FSS 和外包的前沿。很多国有企业根据十二五规划调整了战略目标，因此他们的财务部门正在准备变革建议书，其中大都考虑了FSS 的可行性。
“着眼全球扩张的中国企业有兴趣提高其财务能力、服务质量和财务流程的标准化水平。他们希望能跟上全球最佳实践。降低成本只是一项附加收益。”廖福良说。杰富仕集团北亚区财务总监张海鹏在青岛研讨会上表示，中国企业的财务变革是被动的。“企业的主要驱动因素之一是满足法规的要求。”他说。
但是对于集装箱服务巨头东方海外（国际）有限公司（OOIL），他们在1996 年于上海建立SSC 的目的主要在于降低成本。东方海外货柜航运有限公司集团财务总监莫恩礼在香港告诉与会者，OOIL 在六十多个国家开设了290 多家办事处，其在上海的中央财务处理中心为日本、欧洲、美国等成本较高的地区提供服务，大幅缩减了成本，提高了效率和内控水平，有效地利用人力资源和提供了职员培训的机会。
彭波——目前是沃尔玛副总裁兼SSC 负责人，而参加深圳研讨会时她是智慧中国集团首席财务官 — 她的观点类似。她描述了自己在1990 年代为一家美国的跨国企业工作的经历。“那时候，中国、印度和菲律宾是成立SSC 的理想国家，首要原因就是运营成本低。我们很高兴看到中国迅速迎头赶上。”
但这不仅是降低成本的问题。廖福良说：“中国企业注重安全，愿意选择成本较高的中国城市。”确实如此，根据ACCA 和德勤的联合调研，91% 没有实施FSS 和外包活动的企业表示，他们会选择在财务环境较为成熟的城市——也是成本比较高的城市，或者在他们的总部所在地建立共享服务中心。这说明，人才库和基础设施比成本要素更重要。
张海鹏同意，成本经常是第二要素。“在中国，驱动FSS 和外包活动的动力主要是通过集中来降低财务风险、提高标准化水平、符合监管要求。节省时间和降低成本只是附加收益。”
科锐国际人力资源有限公司总经理李跃章认为企业应该把FSSC 作为业务伙伴来看待。“FSSC 不再只是一个支持性部门，”他说。“企业应该关注如何提高核心业务的价值。”他在深圳研讨会上如是说。
莫恩礼提出了类似的观点。经过十余年的运营后，OOIL 上海SSC 已经将工作转移到了位于中国西部城市重庆的新SSC，那里的人力成本更低。上海则成为了财务控制中心，执行本由香港总部处理的高层控制和监控工作。“SSC 是企业支持财务部门变革的上佳工具。”他说。
人才的挑战
SSC 面对的一个主要挑战是招聘并留住正确的人才，尤其是应对员工高流动率的风险。科锐国际总裁兼首席执行官郭鑫十分理解稳定的重要性。“从一个员工的辞职到新员工的任命，即使是最基本的职位，都需要三个月的时间才能完成整个过程。高流动率肯定会造成成本方面的影响。”
但是马士基信息处理（成都）有限公司财务中心总经理王腾表示, 中国在招聘FSS 职员方面环境很特殊。“我们要求员工有良好的电脑使用技能和外语水平。我更愿意招聘技能水平好的应届毕业生。”
廖福良注意到，有些组织更愿意为FSSC 的一些职位聘用大学应届毕业生，他们表示15%到20% 的流动率是可以接受的。但是平安的代表则认为，重要的是FSS 的整个系统应该公平、尊敬员工，让员工了解升职流程。“高工资并不一定能保证留住员工。团队环境、职业通道、归属感都很重要，”他说。平安下辖多个企业，这使得它能够让有才能的员工进行轮岗，不断丰富员工的知识和能力。
大部分参加研讨会的代表同意，成立SSC不一定带来正面的结果。海尔集团管理创新研究中心负责人彭家钧补充说，我们不能从狭义上理解FSS，而应该考虑其他的利益相关方，包括内部员工和客户。
廖福良认为，企业的财务变革与其战略定位相关。“财务部门的定位是什么？”他问到，“CFO 应该从传统的管理角色中走出来，成为支持企业战略决策的战略家、驱动企业整体变革的催化剂。”
换言之，财务部门变革的意义在于创造价值。
Gary Tsang，记者