财务部门的角色定位和企业管理
<p><strong>简介：</strong> 党英女士，出生于1974年，是国内首批ACCA会员，一直致力于会计领域的研究，曾于1998年参与筹建天健会计师事务所（2005年与德勤重组合并）并担任项目经理，2000年加盟中国北方工业公司，现但任该公司财务金融部总经理，同时兼任公司预算管理委员会、投资评审委员会和薪酬与绩效管理委员会委员，公司核心子公司董事等。党英女士对财务工作的角色定位有非常深刻的领悟，同时丰富的管理经验也使其对大型国有企业的投资决策、绩效管理和公司治理等有独到的见解。本刊记者专程就以上问题对党英女士进行了专访。</p><p></p><p></p><p><strong>记者：您从大学开始就一直致力于会计学的研究与学习，并在硕士就读期间就通过了ACCA全科的考试，成为一名高级会计师。您能否跟大家分享一下您的经历以及这么多年从事财务工作的心得体会？</strong></p><p>党英女士：1997年12月份参加完ACCA最终的课程考试之后，我于1998年4月份应陈建明老师的邀请，到北京参与天健会计师事务所的筹建工作。1999年毕业后就直接加入天健，并成为一名项目经理，而我现在所就职的北方工业公司是天健的第一个审计客户。所以，事实上我并没有经历过一个正式的求职过程，与天健、与北方工业，都是一种缘分，水到渠成，从而也得以一直从事与自己专业相关的工作。</p><p> 至于说到心得体会，首先我非常认同一句话，即工作最大的动力源泉在于对其由衷的热爱。只有当你乐于做一件事情的时候，才会为其竭尽全力。我毕业后所从事的工作都没有超出会计领域，而工作从某种意义上来讲，其实就是专业的一个载体，所以更确切地来说，工作的动力源泉来自于一个人对自己所处专业的热爱。正是基于这种热爱，我才会通过不断的学习，来完善和增强自身的专业知识和管理能力，努力历练和夯实自身的职业素养，并先后取得了会计学硕士、博士学位，在专业领域取得了ACCA、中国注册会计师和高级会计师的专业资格。</p><p> ACCA、CPA等资格证书带给我很多专业上的自信，但同时也带来了压力。因为专业是无止境的，比如按照国资委的要求，国有企业截止去年必须完成执行新《企业会计制度》的工作；而2006年新颁布的企业会计准则里全面体现了先进的资产负债观、公允价值等核心理念，实现了与国际会计准则的“实质性趋同”，具有一定的技术操作难度，也更加需要专业的判断能力。在这种越来越高的要求下，作为专业会计工作者的我们就没有停下来的可能性了，工作之余面临着强大的学习压力。尤其是作为会计部门的主管，还需要带着整个团队来一起提高，压力和责任也就更大。</p><p> 尽管如此，追求专业上的卓越和占先一直是我的信念。信念本身是思想认识问题，更是一个实践问题。因为坚定的信念可以指导我们的行为准则，进而转化为自觉、坚定的执行力，从而在实际工作中去获取广泛的认同。这种认同感对一个人的职业发展是非常重要的，因为你可以在大家的不断认同中获得专业的归属感和成就感，在对公司进行价值创造和价值管理的同时，也实现自身价值的增值。</p><p> 第二个心得在于要有对财务工作有准确的理解，并明确自己的角色定位。因为只有对工作有准确的理解，才能知道做这份工作的目的；只有明确了自己的角色定位，才能理顺自己和管理层以及相关各部门之间的业务关系。这是一个实践问题而不是理论或学术问题。</p><p> 我对财务工作的理解是这样的：财务工作是一项专业工作，能够综合反映公司经济活动运营的经济结果，具有开放性、动态性和综合性三个主要特征。</p><p> 开放性体现在公司的经济活动是在瞬息万变的市场中进行的，因此也决定了财务部门需要随时随刻对焦市场和感受市场，而不是成为一个封闭的系统。从这个属性上来讲，财务部门同市场部一样，都是市场部门，区别仅在于工作角度的不同。</p><p> 动态性体现在公司财务管理的重点是紧密围绕资金和信用资源的运营管理来进行的，由于外界环境的不断变化，公司财务管理工作也处于一种持续不断改进的状态中。以前我们重点关注财务报告的质量、财务信息的相关和及时性等，如今我们重点关注的却是资源保障与配置是否合理。</p><p> 综合性体现在财务工作所具有的经济后果上。所谓经济后果，通俗点来讲就是财务工作所反映出来的结果，而这些结果会被绩效管理、投资评价等一系列决定公司命运的事务所广泛使用。所以要充分认识到财务工作的重要性，来不得半点马虎。</p><p> 在角色定位上，我在去年的工作会议上也曾跟各位同事做过交流。随着公司的管理日甄完善和成熟，管理的力度和幅度均需较大幅度的提升，从而对财务工作提出了更高的要求。不进则退，财务工作应当也只能是更专业，充分承担起为公司的经营管理决策提供支持的职能。</p><p>首先，财务部作为公司管理层的决策支持部门，就应当做到全面、客观、充分的表达。<br/>第二，财务部作为公司管理层的决策执行部门，就应当不折不扣、尽心执行。当然，做正确的事和用心做正确的事也有很大的区别，所以在原则和方向既定后，在执行过程中可能还需要不断的修正并解决一些实际问题。<br/>第三，财务部作为公司各单位的协作联动部门，要求我们积极、勤勉、全力协作。</p><p><strong>记者：刚刚您提到了财务部作为决策执行部门，就应当不折不扣、尽心执行。假设现在公司管理层做出某种决策，其所要求的财务目标和财务部门掌握的实际信息不能达成一致，财务部门应该如何表达建议？</strong><br/>党英女士：我觉得这个建议是在决策之前，而不是在过程之中。就如同先前提到的，财务部门首先是个决策支持部门，然后才是决策执行部门，这个顺序是有讲究的。</p><p> 北方公司目前的管理机制是相当好的。比如总裁办公会，财务部门是常设参与部门，所有的决策都有财务部的参与。因此我们在项目执行前会做很多前期调研工作，确保公司所做出的决策是合理和可行的。再比如，我目前作为公司投资评审委员会成员之一，评审项目时不仅要向提出部门询问项目的相关情况，财务部门内部还要经过非常详细和充分的讨论，同时向审计师等专业领域内的资深人士请教可能的困难。这样一来，我们就可以充分掌握信息，并预计到一些执行过程中可能会出现的问题。</p><p> 举个例子来说明，前段时间公司的管理层最终认同了财务部门所提出的成本竞争力观点。因为公司发展到现在这个阶段，已经不仅仅是全面成本核算和目标成本管理的问题了，可能要从企业文化等领域去综合考虑。正是基于此，财务部门提出了成本竞争力的观点。因为对北方工业来讲，我们的核心竞争力可能是市场占有能力，但成本占先应当如何来体现？以前大家可能会提出各个部门如何节电节水等，但从财务角度来讲，需要提出专业的意见，这就是成本竞争力。这个观点的提出并不一定意味着成本的削减，它的核心在于把钱花在该花的地方。我们需要做成本静态分析，而不是机械地提出什么样的费用、什么样的成本要具体压缩多少等。我们会围绕公司的战略，去确定哪些领域需要投入，前提是这些领域要符合公司的投资机制以及一些后评估的标准；哪些领域需要削减，削减的理由是什么，清清楚楚，表达出一种专业上的占先性，使得措施公布时各部门没有反驳的余地。</p><p> 只有首先做到全面、客观、充分的表达，财务部门才能明确和管理层之间的关系，在执行层面扮演好自己的角色，同时协调和其他部门的关系。由于工作角度不一致，财务层面和经营层面肯定会存在一些矛盾，管理层如果能够从不同的角度综合考虑，不断修正决策，对公司的健康发展会很有好处，而这也是北方工业公司让人欣喜的地方之所在。</p><p><strong>记者：能否大致为我们介绍一下北方工业公司财务金融部的主要职责？</strong><br/>党英女士：北方工业公司财务金融部目前实际上是集会计部、财务部和资金部三者的职能为一体的。会计职能指的主要就是会计处理、会计记录和会计报告等，财务职能主要是指预算、财务收益等一些管理事项，而资金部的职能主要是指公司信用资源和资金的统一管理。财务金融部目前有30多个同事，整体来讲是非常精干的。</p><p><strong>记者：北方工业下属上市公司北方国际的资本运作项目十分成功，您也曾参与到这个项目中去。根据您的经验，资本运作过程中最关键的因素是什么？</strong><br/>党英女士：其实，我个人认为资本运作的前提和核心是价值识别，也就说要“认识你自己，认清你自己”。只有客观认识自己，才能把握自己，选择正确的方向和路径。而能使公司做到这一点的，只有市场和投资者。因此公司应当充分认识到资本和市场的力量。资本和市场是不以人的主观愿望为转移的，上市公司必须充分尊重流通股东的话语权，必须真正把工作重点放在为股东创造价值上，才能赢得投资者的信任和支持。</p><p> 日前资本市场进行的股权分置，无论是改革方案的制定，还是股权分置改革工作的组织，都应当体现上市公司的自身特点。上市公司的股东结构不同、股东背景不同、经营业绩不同、市场表现不同、发展前景不同、投资价值不同，在推进股改的工作进程中，只有充分尊重上市公司自身特点，才能设计出能够平衡非流通股股东和流通股股东利益、实现共赢的股改方案，才能在特定的利益群体之间实现有效的沟通，才能保证股改工作取得圆满成功。北方国际的股权分置还是比较成功的。</p><p><strong>记者：您在担任财务金融部总经理之外，还兼任投资评审委员会和薪酬与绩效管理委员会委员。能否请您谈一下您对企业投资决策以及绩效管理的看法？</strong><br/>党英女士： 先讲讲企业的投资决策。</p><p> 我认为投资决策是企业投资战略的具体实施。哈佛商学院研究表明，企业的成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策因素占80%，管理占20%。从决策内容来看，主要是投资决策和经营决策。相对来说，投资决策的风险更大，更应重视。人们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。</p><p> 通常而言，企业投资决策可能存在问题的环节在于：<br/>首先，缺乏科学的投资决策体系，主观判断造成的投资失误问题不少。<br/>第二，投资项目缺乏真实可信的市场调查；对所投资产业缺乏了解；可行性研究流于形式，缺乏规范性和可操作性。<br/>第三，投资项目的管理是一个持续的过程管理，项目执行中的偏差管理弱化。</p><p>那么，需要采取的措施就包括：</p><p>一、吸取过去失败项目的教训，总结成功案例的经验，借鉴别人的成败得失，建立科学的投资决策和管理程序。二、调整和规范投资决策程序，建立科学的投资决策体系和投资项目管理流程。三、完善投资项目管理流程。四、加强对投资项目的可行性研究；进行规范的可操作性强的投资项目分析。五、完善投资的过程管理，包括过程中的偏差管理和项目的后评估制度。</p><p>然后再谈企业的绩效管理。</p><p>绩效管理也是公司经营管理的核心内容之一，即通过组织绩效目标管理、过程控制和绩效考核与绩效改进保证子公司经营的战略一致性、风险防范性和投资收益性。绩效管理需要处理好几个方面的关系：</p><p>首先，长期战略目标与近期（年度）绩效目标的关系。<br/>目标管理与绩效考核是企业战略实施的工具，目标的设定应该在母子公司对企业未来的发展战略形成共识的基础上，提炼出对企业未来成功应实现的关键业绩标准，作为目标管理与考核的关键绩效指标。</p><p>第二，风险控制与管理效率和效益的关系（10%和100%）<br/>母公司对子公司的具体管理工作，一般由母公司的某些具体管理部门（股东代表）落实，具体管理部门通常通过派出专职、兼职董事实施母公司的战略意图。但有时具体的决策权可能还在这些管理部门，因而股东代表做了董事工作的现象经常出现。但与其派出或委托的在子公司任职的专职董事、执行董事以及经营层相比，母公司的管理部门对所投资子公司的关注与投入的时间和精力要少得多。因此，在母公司管理部门以10%的时间来审核和评价子公司董事和经营者付出100%工作努力所做的决策或实现的绩效时，信息的任何缺失、过滤或者误用均可能造成误判。同时，事必躬亲的过程管理模式势必降低决策的效率，削弱一线工作人员的能动性和责任心。因此，绩效管理过程应保持信息渠道的畅通；而且，母公司管理部门、子公司董事会和经营层的权利分配、工作分工应该明确合理，相应的授权机制应该完备。当然，授权的前提是用人机制和派出机制的科学与合理性。</p><p>第三，刚性目标与柔性管理的关系<br/>北方公司一些专业子公司这些年的发展历程，充分说明了企业经营绩效与经营环境息息相关。因此子公司绩效目标的设定甚至长远战略规划都应该密切联系周围外部环境。目标管理应该具有一定的柔性或创新性。有时，对于子公司的目标设定和评价应该存在风险免责条款，对于一些子公司不可控的风险发生以及母公司为了实现某个战略目标需要子公司承担的一些风险应该在评估子公司业绩时予以充分考虑。正如项目管理中，应对风险有两个方面的储备：一是应急储备（即Contingency Reserve）用于项目执行主体所应承担的风险：一类是管理储备(即Managerial Reserve)用于在项目执行过程中项目执行体所无法预知或无法承担的、公司所应承担的风险。但是，对于风险的假设条件的设定需要母公司管理部门及其派出人员非常了解执行单位的情况。否则，会给执行单位造成惰性和取巧。</p><p>第四，设定目标与资源供给之间的关系<br/>一些母公司经常通过集团整体在生产、营销、研究开发设施等资源；以及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等方面的实力，依托组织、战略、业务和财务等途径帮助子公司创造价值。例如：北方公司帮助子公司争取国家诸如配额、许可证等政策支持以及向子公司提供信贷、资金支持等。母公司通过资源的合理调配可以给子公司创造很大的附加价值。因此，对于子公司目标的设定可以与相应的资源支持与服务相配套，以期产生更大的资源使用效益和子公司的快速发展。</p><p>第五，定量要求与定性管理的关系（相互驱动）<br/>经营的目标就是为了盈利，这是一个不变的法则。但有时候，公司管理目标的完成，一个发展里程碑的实现有时可能是一种管理流程的完善，可能是一种技术手段的实现，如ERP。这种里程碑也许是要牺牲公司一些量化经济指标为代价，但对公司长远发展是绝对有利的。即当效率与和谐不能同时兼顾的时候，有时选择和谐可能是对公司可持续发展更有益。这需要母公司的管理者对子公司的发展战略有清醒的定位和认识，对子公司的运营状况有深入的了解和理解。在这种情况下，定性指标也许可以优先于定量的指标，但对定性指标的评估标准必须事前有一个准确甚至能够量化的表述。<br/>记者：作为企业的管理者之一，您非常关注企业的公司治理问题，并在博士论文中对此进行了专门研究。那么请问您对国有企业的公司治理有哪些方面的建议？ </p><p>党英女士：公司治理是企业经营管理体系的体制基础，现代公司治理的主要特征就是在投资主体多元化背景下产生的所有权与经营权分离后形成的权力制衡机制。在这种治理原则下，母子公司的经营管理模式必然由过去的行政职能式管理模式向着依托法人治理结构实施投资管理的模式转变。因此，对于大型的国有企业集团来说，如何在完善子公司法人治理结构的过程中，建立一套母公司对子公司基于现代治理机制的科学有效的运营管理体系，从而引导子公司的可持续发展，保证母公司投资收益的实现将越来越重要。</p><p>母子公司的经营管理模式随着经营环境的变化和公司运营状况的发展在不断的变化着，没有一种治理机制和管理模式可以包治百病。也许用 “文无定法”对公司治理问题做了一个非常恰当的概括。机制和模式只是为企业的行为人提供了一个执行的平台和工具，具体的实践操作需要根据具体的情况，由所有的利益相关者进行沟通与磨合，特别是需要母子公司的具体管理者与经营者在不断的实践摸索中去发展和完善。</p><p>同时，虽然从法理上讲，董事在决策过程中是独立于某个具体委托方（股东）的。董事受托于所有股东，代表所有股东利益，董事会对全体股东负责，没有亲疏与大小之分。但是，在实际操作中，无论中西方，董事在决策过程中保持完整的独立性和中立性是非常困难的，这也许是目前关联交易与独立董事制度盛行的一个重要诱因。因此，如何处理各方投资者的关系，在保证母公司利益的同时，实现其他股东对母公司（大股东）的支持，减少子公司战略实施过程中的股东博弈成本，是传统母公司对子公司管理模式转变过程中的一个重要问题。</p><p>因此，在国有企业中要进一步解决好对派出董事、监事的管理以及对子公司实行董事会管理这两个层面的问题。要建立健全专职董事、监事干部序列，进一步细分股东代表、派出董事、监事责权，明确议事规则；要通过大力提高董事、监事人员的职业素质，尽快实现对子公司的职能管理转变为董事会管理，逐步建立和完善以董事会管理为核心的子公司治理结构。<br/></p><p></p>页:
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